20世纪50年代末期和60年代初期，为第一阶段。研发管理模式与产品开发管理方法为：“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望。”企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合来追求既定的想法，让科学家和工程师们能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。

      研发管理主要特征是：以年度预算为研发提供了总体框架，公司的技术未来在很大程度上由研发部门单独决定。没有技术和研发管理的战略框架。

       第一阶段研发管理，往往存在研发产品与市场方面脱节，研发经理凭直觉做产品，他们往往脱离市场范围来决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做以及为什么做。

       第一阶段研发管理，经营管理者往往脱离研发，经营管理者有时甚至根本不知道基础研究正在做什么。

       60年代初期到80年代末，为第二阶段。第二阶段研发管理主要特征与工具手段为：项目管理。以项目为基础，并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发管理之间的沟通。

       第二阶段研发管理与第一阶段研发管理最显著的区别是在经营管理与研发管理的协同，这种协同表现在对每一个项目都要综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目管理以及项目执行。

       80年代末至今，为第三阶段。第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门、甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发经理以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以客户导向产品开发；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上成功为标志。

       从管理的特点上来看，市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队为第三阶段研发管理主要特征。第三阶段研发管理采用管理决策与技术评审分离管理手段，让企业高层管理者参与研发管理行为中，从项目的投资与公司整体决策控制。

       高级管理者的作用是很重要的，只有高级管理者才有权调整资源，才有权将不同部门的人员集合起来制作跨业务部门的产品开发计划，也只有高级管理者保证产品开发项目资金的投入。

       在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发小组中合作开发，提高了产品开发成功率。大量经验和有关这一问题的大部分文献都论证了高级管理者常常是不能全面彻底地考虑这些战略联系的，尤其是在美国，许多高级经理们把他们在研发中的角色看作是资金的提供者。美国工业研究院所做的调查报告指出，不到1/3的高级经理们实际参与了研发项目的最初的评估与选择。

       日本的新产品开发成功，很大的原因是技术管理的成功，正如索尼公司主席兼首席执行官盛田昭夫所写的那样：“无论在世界任何地方，未来成功的关键都是技术管理。”“我们在这方面已经相当领先了。在索尼我们所有的最高执行官和部门领导都参加月度研发报告会。”

       第三阶段研发管理集中表现为：集成产品开发IPD（Integrated Product Development）。