研发管理之产品开发流程的建设目标四

研发管理系统中新产品开发流程多项目并行处理，可以缩短项目开发的时间，满足当下的商业模式需求，但怎样真正的让研发管理系统中多个新产品开发流程有效的并行处理，就需要实现研发管理之新产品开发流程的目标四。

目标四:一种真正的跨职能部门的方法

研发管理系统中，新产品开发流程是跨职能部门的：它要求从组织中的不同职能部门中投入人员并使其积极参与活动。创新的多职能本质和并行处理的要求意味着为了赢得一项新产品的成功,一种真正的跨职能团队的方法是具有强制性的。

我在描述跨职能团队时强调“真正的”这个词,是和公司中常见的许多“虚假的”

或者“假装的”团队相对而言的。虚假团队的鉴别信号包括：

团队成员只在会议上出现,但并没有真正投人到团队中,在会议上只是职能部门的代表雨已。

团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间,这种项目团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之中。

团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务,但是他“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他的职能部门领导把他分配到其他任务中去了。

团队成员承担了许多责任,但被赋予很少的权力。职能部门领导仍然可以对项目进行决策,经常是对项目细节进行遥控指挥。

团队成员没有得到什么优劣考核,或者一贯地按照整个团队取得的成果取得报酬。

如果上述信号在公司的研发管理系统中有出现，那么现在应该认真观察一下公司对研发管理新产品开发的组织方式了。

阶段关口流程要求每个重大的新产品开发项目都要有一个真正的跨职能部门的项目团队。这种团队必备的特征包括：

项目团队是跨职能的,具有来自各个职能部门的团队成员,包括市场、研发、工程和操作部门。团队成员应该获得从其日常工作中解脱出来而用于新产品开发项目上。

项目团队要有明确任命的团队队长或者领导。这个领导人要专注于该项目(而不是负担着许多其他任务或者项目),并且在该项目的整个过程中始终都是可依靠的,而不是只负责一个阶段。

团队领导要有正式的授权,这意味着从职能部门领导那里共同出让权力。高层管理人员在决策会议上批准团队行动计划时,同时也要向项目领导及其团队提供所需的资源(包括资金、人员和时间)。同时,高层管理人员要向团队转移决策的权力。在开始时向团队说明这种权力的期望和范围。

有些资源是“专用的”。也就是说,为该项目工作的人员是百分之百为新产品开发服务的,即为这个项目或者为另外一个项目工作。新产品开发是其全职工作!

团队的结构应该具有流动性,随着工作的需要会有新成员加人(或者离开)该项目团队。但这个由负责任的、敬业的、可靠的团队成员组成的核心团队应该存在于该项目的始终。

高层管理人员掌握整个项目团队,所有项目成员都对结果负责。在报酬方面,如提高待遇、奖金和工资等,都应该和项目团队的表现和取得的成果挂钩。