华为实施IPD研发管理系统过程与改进

 

一、华为IPD咨询项目的过程

      1998年华为公司与IBM合作开始进行IT策略与规划（IT S&P）咨询项目。作为IT S&P项目的成果之一，IT S&P为华为规划了未来3-5年需要开展的八个业务重整项目和五个IT项目。集成产品开发（IPD）研发管理系统项目作为八个业务重整项目之一，于1999年3月正式启动。

      IPD研发管理项目的实施共分为关注、发明、推广三个阶段。

·  关注阶段的主要工作是“松土”和了解华为的现状（As is），通过与业界最佳的对比识别进一步改进的机会。

·  发明阶段的主要工作是设计未来（To be）的流程、组织并引导PDT团队。

·  发明阶段结束后，将对IPD在华为公司全面推广的可行性进行评估，如果全面推广的条件已经具备，则开始实施推广阶段，将IPD的To be模式在华为公司所有产品的范围内推广。

二、IBM在IPD咨询项目中找到华为11个方面主要改进点

       IBM在IPD研发管理咨询第一阶段中，顾问通过研讨、访谈和问卷调查等多种方式全面审视了华为公司产品开发的现状，将存在的问题按重要性及逻辑依赖关系分为业务策略和市场管理、市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织、技术管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量标准十一个方面，指出了华为在产品开发领域和业界最佳企业之间的差距和不足。

·  业务策略和市场管理：与世界级竞争对手相比，华为目前还缺少全面的业务策略和正规的市场管理能力。

·  市场需求：缺乏好的、及时的市场需求是项目方向改变和产品失败的最主要原因。

·  系统工程：在产品开发中没有用到系统工程是导致项目方向改变和产品失败的第二大原因。

·  项目管理：项目管理可以概括为项目计划和项目实施两个方面，项目管理中存在的问题是“项目计划的无效、项目实施的混乱”。

·  结构化流程：通过PACE的实施，华为在结构化流程方面已有了一些改进的迹象，但仍存在一些问题，主要表现为阶段定义不明确、存在互相重叠的情况；决策评审点的定义及决策条件不清晰。

·  组织：组织方面的问题主要表现为项目组不是跨功能部门的，仅是中研下面的一个实体组织，只有中研对产品开发的成功负责；项目组是一种“轻量级”团队结构，项目经理没有权力影响其它功能部门；项目组的角色和职责不清晰。

·  技术管理：技术管理方面存在的问题表现为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程揉合在一起，导致产品开发延迟、开发成本超额。

·  IT使能器/工具：由于缺乏统一的规划和规范化的管理，研发IT工具的应用还不尽人意。在关键开发活动方面还缺乏相应的工具、I/T标准化程度不高、新员工在I/T工具使用及编程/测试环境方面缺乏培训。

·  管道管理：通过对现有109个项目的调查，发现管道管理方面的主要问题是资源不足、项目相对比较集中等。

·  技能：在技能方面存在的主要问题是缺乏一些关键技能以及提升这些技能的程序。华为需要加强的技能主要包括工程技能（如系统工程、需求工程、可靠性工程、仿真、软硬件测试、工艺设计等）、I/T工具的使用技能（如Cadence、Pro/E、其他开发工具等）、管理技能（如项目管理和会议管理）、员工技能（如解决冲突）、流程技能五个方面。

·  衡量标准：在衡量标准方面，目前华为还没有系统化的产品开发衡量指标。与IBM提供的衡量指标相比，华为还存在着相当大的差距。

 

三、IBM在发明阶段为华为提供的IPD改进方案

       建立了IPD研发管理流程体系，IPD研发管理流程分为三个层次，分别是高层次的端到端流程、操作层流程、涉及到与IT工具及其他方面接口的使能层流程。建立了投资评审委员会（Investment Review Board, IRB）、集成产品管理团队（IPMT）、产品开发团队（PDT），并对相关业务部门的组织结构进行调整。