华为的专一成就世界第一
华为公司
华为在通信产品上的专一成就华为成为世界第一。在90年代初，当初的华为公司在深圳有很多来钱快的机会，等着华为伸手可以了：股票市场、地产市场等等。但是华为公司在
当时我们这些“小萝卜”不明此理，大家认为有钱不赚“疯了”。当时华为高层坚决做专业的设备供应商，从今天看来当时决策的伟大。当时为了让大家现场感触多元化的问题，1998年华为 “高级干部培训班”组织参观“巨人集团”巨人大厦。当年的“巨人集团”史玉柱，从汉卡开始，迅速发展到电脑、财务软件、生物工程等，甚至还涉足服装和化妆品。1993年开发巨人大厦，争做中国第一高楼。1996年巨人惨败在巨人大厦。巨人大厦作为华为各级领导干部统一思想并努力“专一做好通信设备”的教材。
而与华为、巨人、四通、联想同期的万科，则是从做饲料起家，1996年高峰时多种经营涉足到零售、广告、货运甚至家电、影视等10多个行业。王石做什么都赚钱。但王石并没有被短暂的成功冲昏头脑，从企业的发展趋势上预见到多元化的潜在危险，坚持不懈地做了 “减法”，直至最后把除了房地产以外的所有行业都砍掉了。万科认为坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
中国的中小企业为什么存在较多多元化经营行为
近年来我们的企业顾问走访时发现中国的中小企业老板抵御诱惑的能力差；企业见什么有钱可谦就涉足其间，造成研发制造型企业过于多元化。这种现象往往在于老板对团队与企业自我认知不足。
去年我们的IPD咨询客户。10多年来，通过院校合作、兼并购买方式，进入一个与自己原有行业根本无关的新能源行业。当时为此企业战略咨询公司劝他“不涉足”。可老板在企业内部各级老总鼓动下，老板相信自己“直觉”和“历史成功经验”。结果新产品线半死不活，企业历经多年才勉强恢复元气。
无独有偶，江苏一企业老板相信自己的“市场嗅觉”，2010年涉足与自己行业毫无关系的光伏市场。认为其有利润、有政府支持是一个大行业。此企业在“市场顾问”指导下，融资1.6亿购进多晶硅生产线。结果可想而知，最终设备没有开箱，就卖了。企业家由于一时一事的成功，推广到现有行、在中国行、在本地行，那肯定做新行业行。结果是不行。
经营专一后。史玉柱的专注最后让他获得了最好的回报：脑白金和黄金搭档包揽了国内保健品销售额的前两名。《征途》则成为中国盈利最好的网络游戏产品。
谈起第三次创业史玉柱说：“我是胆子最小的人”， “这可能是我人生中的最后一次创业。所以，我必须更加珍惜，更加专注。”说起专注与专一，史玉柱感悟并告诫：“其实我很佩服陈天桥能同时掌控那么多产品，他是个天才，可是我经历了那么沉痛的多元化惨败，只能聚焦再聚焦了，这样的话失败的概率就会少，这是我的原则。”
要多元经营，还是要专一化?
专业化与多元化，都能成就伟大的公司。
n 专业化经营造就了：苹果、微软、华为、沃尔玛、深中集集团、格力。
n 多元化转型经营造就了：诺基亚（专一化则只是一家纸浆公司），
企业是专业化还是多元化，表面上是管理战略与路线之分，背后更深刻的，可能还反映了企业决策者对自己能力、对企业团队的自我认知。不是简单使用一个词概括“我能”。世界上能够成功完成多元化战略转型的企业，在全球范围内屈指可数。除非企业家能够准确把握整个产业正在进行的变革与未来的发展，否则你就无法多元化转身。企业在以下三种机遇下最适合采取多元化战略：
第一，解决核心业务出现的问题。如网络普及后，人们采购行为或金融习惯发生改变。京东、阿里抓住多元化机会。
第二，基于自己的技术核心能力。胶片相机向数码相机转变过程中；佳能利用光、电、机械等核心技术优势开创了佳能多元产业帝国。
第三，领导新兴产业。当时的诺基亚；现在的BYD电动汽车企图在整车、电池等核心部件上赢得自己的产业地位。
管理分析：
n 企业专一化经营，易造就伟大企业。从成功范例看，实现多元化转型的企业，它们往往有长时间经历过专业化发展阶段。
n 企业一上来就多元化经营、或没有机遇转向成熟行业将会给企业带来灾难。
n 有“专一化”经营经验的企业才有“多元化”成功基础。